¿Se necesitan equipos virtuosos para la operación de transnacionales?

Qué duda cabe que gracias al gran desarrollo de las tecnologías y las comunicaciones hoy el mundo está al alcance de todos. Esta gran revolución abrió paso a la globalización, y en consecuencia, impulsó la expansión de las grandes corporaciones transnacionales. Sin embargo, todo este gran cambio, así como ha traído grandes oportunidades y beneficios, también ha generado grandes retos y desafíos. Si lograr equipos virtuosos localmente es difícil, ¿se podrá alcanzar este gran objetivo luchando con las barreras del espacio, tiempo, cultura e idioma?

Según los autores de cuando la distancia hace la fuerza, “Los equipos diseminados pueden ser notablemente productivos, superando incluso el desempeño de grupos cuyos miembros trabajan cara a cara. Pero para que estos equipos tengan éxito, hay que manejarlos según reglas nuevas”, y estas reglas que hacen eficiente esta moderna forma de trabajar, según los autores son tres: (1) Aprovechar la diversidad, (2) usar tecnología para simular la realidad y (3) mantener al equipo unido.

Ciertamente, las grandes corporaciones están un paso adelante respecto a empresas locales en relación a la segunda regla. Es muy difícil hoy en día encontrar una empresa multinacional de renombre que no cuente con una plataforma tecnológica como SAP para la gestión de sus operaciones en el mundo. Así mismo, estas grandes empresas se han preocupado también de contar con mecanismos de comunicación adicionales al email y al teléfono para simular la realidad, como las salas de videoconferencias que busca mejorar la comunicación, coordinación y ejecución de las directivas enviadas desde la matriz hacia los países sedes, o desde éstas hacia las agencias o sucursales que tienen operando en todo su territorio.

Sin embargo, pese a contar con estas grandes herramientas tecnológicas y de comunicación, la experiencia laboral en empresas multinacionales nos enseña que existe una relación directa entre el tamaño de la empresa y las dificultades en la comunicación y comprensión de sus miembros. A veces, es necesario que un directivo de la matriz llegue de visita a una sede para que en una reunión general aclare la forma correcta del trabajo requerido, ya que a pesar de haberse comunicado la estrategia varios meses antes y en reiteradas ocasiones a través de los canales electrónicos implementados, muchas veces el trabajo no se ejecuta adecuadamente porque cada responsable busca la mejor forma de implementar dicha orden cuidando que la misma sea aceptada y ejecutada de la mejor forma posible por su equipo de trabajo. Y es que como bien afirman los autores de cómo gestionar equipos multiculturales  “Los equipos cuyos miembros provienen de diferentes países y orígenes plantean exigencias especiales a los directivos”.

Quizá esta dificultad de comunicación y comprensión haya motivado que algunas transnacionales se planteen aplicar estrategias rígidas con sus sedes, manejándolas como franquicias, exigiéndoles casi a operar sin criterio, es decir a ejecutar sin pensar. Sin embargo, si bien este tipo de estrategias puede tener resultados positivos en cuanto al manejo del formato del negocio en el corto plazo, no incentiva la creatividad de los profesionales que laboran en cada sede, lo cual puede ser al final del balance, perjudicial para la corporación.

Según  Bill Fischer y Andy  Boynton, “La mayoría de los equipos tradicionales están más preocupados de hacer que de pensar. Esto es, el supuesto de trabajo es que la ejecución es más importante que la generación de ideas innovadoras. Así, las tareas de equipo recaen en quienes parecen ser capaces de lograr que el trabajo se haga. Sin embargo, es más probable que un enfoque menos convencional produzca resultados excepcionales” En los equipos virtuosos, pensar es más importante que hacer.

Todos somos conscientes que el mercado está cambiando permanentemente y que no todos los mercados son iguales, por eso hoy en día se habla mucho de fomentar la innovación para estar un paso adelante de la competencia y de tropicalizar las estrategias según el mercado para ser más efectivos. Por ello, surge la pregunta si es saludable para una corporación centralizar la creatividad en la matriz y mandar directivas de ejecución a todas sus sedes sin cuestionamiento o tropicalización alguna.

Muchos pueden preguntarse, ¿cómo aprovechar la diversidad y mantener al equipo unido, cuando se aplican este tipo de estrategias? Pues corporativamente hablando, se establecen modelos de negocios y se trabaja sobre procesos bien definidos que buscan eficiencias, más que trabajar por funciones o personas. Quizá la metodología planteada por los autores funcione bien para equipos encargados de desarrollar productos o programas de televisión y obras teatrales, pero en una corporación transnacional con operaciones en varios países, ello implicaría un gran descontrol, caos, y por ende, grandes pérdidas económicas.

Cuando hablamos de grandes empresas, la mejor forma de trabajar es a través de la excelente ejecución de los procesos. Es decir, en este caso hacer sí es más importante que pensar. Quizá un miembro de un equipo de trabajo ubicado en un punto de venta perteneciente a una sede del corporativo, puede tener una brillante idea para mejorar los resultados, pero si esta idea no está alineada con los procesos ya establecidos, simplemente quedará ahí, porque sólo está tratando de solucionar un problema detectado en un árbol, más no ve que esa solución planteada no contribuye con el bosque.

Veamos un caso concreto para entender que lo planteado por los autores se restringe a equipos de trabajo pequeños, más no es tan útil para las grandes corporaciones. Analicemos el proceso de reclutamiento y selección de una de las cadenas de venta de electrodomésticos más importante de la región.

El proceso está automatizado casi al 100%. El encargado de operar este proceso primero debe usar su creatividad para convocar personal. Lo retador de este etapa es que el mercado laboral (vendedores de electrodomésticos) ya conocen las políticas, forma de trabajo y sobre todo la estructura de pagos de la empresa (100% comisiones), por ello parecieran pasarse la voz y muy pocos son atraídos por las convocatorias. Esto lleva a que las personas que postulan en su gran mayoría no tienen experiencia y sólo quieren probar a ver como les va, renunciando al poco tiempo. El responsable de este importante proceso es consciente que este personal tiene una alta probabilidad de no quedarse, pero no tiene más remedio que contratarlo porque necesita completar su plantilla.

Sin duda, este responsable sabe que el origen de la alta rotación del personal es que ningún vendedor con experiencia (el que te va a dar resultados más rápido) vendría a trabajar con él, principalmente por la estructura de pagos de la empresa (100% comisiones). Sin embargo, a pesar que se pueda argumentar de muchas formas a la matriz la existencia de este gran problema, corporativamente hablando modificar la estructura de pagos representa un alto riesgo que ningún directivo está dispuesto a correr, sobre todo porque a pesar de ello, el grupo tiene miles de trabajadores que se adaptaron y están ganando en comisiones más que el sueldo promedio de su localidad.

Respetando el modelo y los procesos, el responsable debe preocuparse de buscar la mejor manera de atraer gente que sea productiva y que apueste por un ingreso 100% variable. La lógica dice que si realmente eres bueno no deberías preocuparte por tu sueldo, pues de seguro que vas a ganar una buena comisión, incluso más que el promedio del mercado. Sin embargo, todo vendedor con experiencia se siente más atraído por un puesto que ofrece un sueldo básico con comisiones pequeñas, que un puesto sin básico con comisiones grandes.

El reto es aún mayor para este responsable, porque el modelo del negocio y sus superiores le exigen resultados de ventas muy altos y rápidos, tan altos que sólo podría alcanzarlos si contara con un equipo de al menos 30 vendedores de muy alto rendimiento, justamente los vendedores con experiencia que son reacios a apostar por su forma de pago. ¿Cómo formar equipos virtuosos en estas circunstancias?, si como mencionan Fischer y Boynton “A diferencia de los equipos tradicionales -que suelen armarse con quienquiera que esté disponible, independiente de su talento-, los equipos virtuosos se componen de estrellas escogidas a mano para desempeñar roles específicos y cruciales”.

Una posible solución sería trabajar con los 16 vendedores actuales que si llegan a su cuota y están ganando un gran sueldo para que recomienden colegas que ellos crean que se van a adaptar rápidamente al modelo y, por lo tanto, van a ganar también importantes ingresos; sin embargo, cuando se planteó esta estrategia no dio resultados porque consideraron que eso iría en contra de sus propios intereses, pues estarían creando su propia competencia interna; “completar el equipo le conviene a la empresa pero a mí me perjudica”, parecieran decir. Y es que si bien un sistema por comisiones al 100% puede generar una gran motivación en el personal por lograr altos resultados, también los hace muy individualistas, se vuelven mercenarios de las ventas, poniendo su meta en primer lugar y todo lo demás en un segundo o tercer plano.

Ante estos resultados locales – lo que sucede en el campo y no en la oficina  de la matriz – buscar que revisen el modelo no los lleva a nada, pues corporativamente hablando la empresa sigue creciendo. Entonces, surge la pregunta ¿las corporaciones realmente requieren equipos virtuosos? En todo caso, requieren ese equipo para que les genere mayor valor, y dado este caso, ese equipo puede estar solamente en la matriz analizando números macro y creando modelos econométricos y estadísticos, en los que simulen el comportamiento general del personal ante tales o cuales incentivos o castigos, los mismos que se insertan en el sistema de compensaciones, sin tomar en cuenta el clima organizacional que puedan generar, pues finalmente lo que se busca son los resultados.

Ser críticos con este tipo de modelo usado por algunas transnacionales puede tener asidero, pero ¿acaso existe otra forma más eficiente de manejarlos? Probablemente sí, pero más allá de ese análisis, el hecho concreto es que a pesar de no haber un clima organizacional adecuado, a pesar de existir muchas quejas e insatisfacciones del personal, a pesar de existir una alta rotación de personal, los empleados que se adaptaron a esta forma de trabajo continúan motivados principalmente por su ingreso, y la empresa no sólo sigue avanzando, sino creciendo de manera acelerada.

 

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