¿Qué es Estrategia?

“Líneas aéreas anuncian alianza”, “Pemex firma acuerdos para impulsar la exportación de crudo mexicano a China”, “GM construirá nueva planta en China”, “Apple contraataca al Galaxy S4”. Sólo basta darle una hojeada a Semana Económica, América Economía o algunas otras publicaciones especializadas en negocios para encontrar diferentes casos en los que las empresas aplican distintas acciones como calidad total, benchmarking, tercerización, Joint Venture, reingeniería, gestión del cambio, entre otros, con la única finalidad de ser cada vez más competitivos y seguir creciendo. ¿Pero la definición e implementación de estas importantes acciones es lo que todos llamamos estrategia?, Según, Porter (2011), “estas herramientas mejoran la eficacia operacional, pero no es estrategia”, pues “La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa la selección deliberada de un conjunto de actividades distintas para entregar una mezcla única de valor”.

Entonces es muy importante aclarar la diferencia entre ambos conceptos. Según Porter (2011), “La eficacia operacional (EO) significa realizar las mismas actividades mejor que los rivales. Por el contrario, el posicionamiento estratégico implica realizar actividades diferentes de aquellas de los rivales, o bien realizar actividades similares de manera diferente”. En ese sentido, es muy importante remarcar que ambas son complementarias y no excluyentes, pues contar con sólo eficacia operacional no es suficiente, e incluso podría resultar hasta peligroso.

Y es que la afirmación de Porter no deja de tener sentido. Si hacemos un análisis crítico de la realidad competitiva actual, sin duda podemos observar que sobre todo en la última década las empresas permanentemente están abocadas a mejorar su eficacia operacional, trabajando arduamente en mantener su ventaja competitiva a través de las herramientas de gestión ya mencionadas. Pero en un mundo tan cambiante y tan competitivo como el que vivimos hoy en día, mantenerse en este permanente afán puede ser desgastante e incluso atentar contra la propia rentabilidad de la empresa. Se debe entender, entonces, que conservar estas ventajas competitivas solamente sobre la base de la eficacia operacional es casi imposible, porque cada vez en menos tiempo éstas pueden ser fácilmente copiadas e incluso mejoradas, y peor aún, cada vez dejándole a la empresa, en muchos casos, un menor margen de rentabilidad.

Pero si como afirmó Porter (2011) la estrategia descansa en actividades únicas o diferentes, ¿por qué es tan difícil de entender y aplicar por la mayoría de las empresas? La respuesta no radicaría en la incapacidad de los directivos empresariales de saber determinar y elegir lo que no se hará o dejará de hacer (sacrificar) para abrir paso a una nueva forma de hacer las cosas; sino en el gran riesgo y el tiempo de espera que implica tomar este tipo de decisiones. Un cambio estratégico real, es decir un cambio que marque una diferencia sostenible en el tiempo, no sólo requiere del entendimiento del negocio o de las necesidades de los clientes, tampoco sólo depende de una clara visión de largo plazo o de la capacidad para administrar el riesgo por parte de los directivos, sino sobre todo, de saber evitar la tentación de ofrecer resultados inmediatos y de caer en la trampa del crecimiento.

Lamentablemente éste parecería ser el origen de la orientación de este tipo de decisiones tomadas por la mayoría de las empresas. En la realidad, la misma velocidad de un mercado cambiante genera incertidumbre, y por lo tanto, los directivos se ven en la necesidad de brindar resultados a corto plazo, aunque en el fondo sean conscientes que las acciones que toman para lograrlos no sean sostenibles. Por ejemplo, la decisión de comprar una maquinaria que permita incrementar la producción en 50% puede generar una ventaja competitiva, pero sólo hasta que la competencia también la compre. Esta inversión, que de seguro se evaluó financieramente a cinco años con una tasa de retorno constante, sin duda daría un VAN negativo si se sincerara incluyendo en el análisis financiero que en menos de un año la competencia también la comprará y, por lo tanto, la ventaja competitiva que generó inicialmente se redujo o ya no existe.

Hasta aquí, tomando en cuenta el ejemplo anterior, sin duda todos estaríamos de acuerdo que trabajar enfocados sólo en función a mejorar la eficacia operativa puede ser un gran error; sin embargo se sigue y probablemente se seguirá haciendo porque este tipo de decisiones al menos en el primer año tendrá resultados positivos. Pero ¿qué hay con los demás años?, eso no importa, con seguridad el gerente para ese entonces habrá ganado confianza y credibilidad, por lo que probablemente para el siguiente año el directorio le acepte un nuevo plan de trabajo en el que incluya, por ejemplo, tercerizar alguna actividad de la empresa o firmar una alianza estratégica con otra, lo que probablemente también le dé resultados en dicho periodo. Como afirmó Porter (2011), “Aunque los cambios externos pueden ser el problema, la mayor amenaza para la estrategia a menudo proviene del interior de la empresa”.

Sin embargo, a pesar de que para muchos gerentes es muy fácil caer en lo que Porter llama la trampa del crecimiento, el autor menciona que por ello es muy importante el papel del líder en estos casos. “La esencia del líder es la estrategia: definir y comunicar la posición exclusiva de la empresa, hacer trade-offs y forjar el calce entre las actividades” es su principal responsabilidad. Un líder debe buscar un crecimiento, pero rentable, y ello se logra solamente con estrategia, algo que lamentablemente hoy en día muchos gerentes han olvidado.

Para finalizar, es muy importante la reflexión que se hace en esta interesante lectura. En lo particular, se espera que los actuales acontecimientos y este tipo de análisis nos ayuden a reflexionar y sobre todo a aprender. Por ejemplo, en los noventas, el afán por incrementar clientes, y con ello tener mayor participación de mercado, hizo que muchas empresas importantes cayeran en la tentación de la guerra de precios, aún cuando ello luego les generó grandes pérdidas económicas. En aquel entonces el aprendizaje fue que la estrategia de guerra de precios no es la mejor opción, pues las empresas involucradas siempre pierden. Pero, a la luz de esta nueva perspectiva, queda claro que en esta última década las empresas aprendieron la lección de los noventas, pero lamentablemente han caído en una nueva tentación, que es la de enfrascarse en una ardua batalla por tener cada vez más eficacia en sus operaciones, perdiendo de vista incluso que han caído en una progresiva pérdida de sus propios márgenes de rentabilidad. Es por ello, que entender el verdadero significado de la estrategia, y cuáles son sus fundamentos es crítico para el desarrollo sostenido de las empresas. En tal sentido, el líder de hoy tiene la obligación de actuar coherentemente con ella y aprender a decirle no a las permanentes tentaciones del logro de resultados y del crecimiento cortoplacista insostenible.

Saludos!

79 comentarios en “¿Qué es Estrategia?

  1. Todas las empresas emplean distintas estrategias, es responsabilidad de los ejecutivos elegir y poner en práctica la mejor con el objetivo de ser competitivas creando un valor agregado.
    Según Porter, ” la estrategia competitiva consiste en ser diferente […] para entregar mezclas de unico valor”.
    Podemos decir entonces que la estrategia competitiva implica realizar actividades diferentes frente a nuestro rival.
    Actualmente no basta con tener una eficacia operacional, debemos contar con una estrategiacompetitiva para mantenernos con éxito en el mercado y como consecuencia tener una buena rentabilidad.

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  2. Una estrategia es un plan de acción que se lleva a cabo para lograr un objetivo dentro de en una organización a largo plazo.
    La estrategia Empresarial diseña un plan de acción dentro de una organización para alcanzar sus objetivos propuestos, siguiendo cada paso para tener bueno resultados a futuro.

    . Objetivos Claros y Decisivos
    Las metas centrales de la estrategia para todas las unidades deben ser específicas y claras para que proporcionen continuidad y den cohesión al seleccionar las tácticas durante el horizonte temporal de la estrategia.
    . Conservar la iniciativa
    Una posición reactiva prolongada engendra cansancio, hace descender la moral, cede la ventaja del tiempo e incrementa los costos, disminuye el número de posiciones disponible, y baja la probabilidad de alcanzar el éxito.
    . Concentración y Atención
    un punto importante, que siempre esta en constantes cambios ( mejora continua).
    . Flexibilidad
    El reforzamiento de habilidades en un ámbito de acción planeado y la ubicación renovada permiten mantener a los contrincantes, con un mínimo de recursos, en relativa desventaja.
    . Liderazgo coordinado y comprometido
    Los líderes deben ser seleccionados y motivados, de tal manera, que sus propios intereses y valores coincidan con las necesidades del papel que se les asigne.

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  3. De acuerdo al foro presentado la estrategia puede ser entendida como una visión de futuro que, establece cuál es la posición que se desea para la empresa, y se constituye además, de la determinación de los, medios capaces de conseguirlo. La estrategia debe ser implementada, tarea que involucra el diseño de estructuras organizacionales apropiadas y sistemas de control, a fin de poner en acción las estrategias escogidas por y para la organización.
    Todo esto da forma a la selección estratégica, entonces cuando sea necesario elegir entre, estrategias a implementar deberá ser favorecida aquella que más se acerque a todos estos preceptos.
    En la práctica empresarial no es infrecuente encontrar casos en los que se intenta implantar una estrategia determinada sin tener en cuenta la preparación o actitud de las personas, la cultura de la organización o la disponibilidad de una estructura que permita alcanzar los objetivos propuestos en la estrategia
    AULA: 509 MIERCOLES -NOCHE
    CURSO: LABORATORIO DE NEGOCIOS

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